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请帮看看,这个网点主任该升职还是加薪

网友推荐的空间 作者:网友推荐 [我的文集]   在会员中心“我的主页”查看我的最新动态   我要投稿
来源:美文精选网 时间:2021-11-21 12:48 阅读:次    作品点评
原创 都都得 都德的磨坊
 
竞争力是我们除“以客户为中心”之外,讲得最多的词。但到底什么是我们的核心竞争力,可能没有几个人能说清楚,行长说不清,经理说不清,销售说不清,内勤也说不清。就像以客户为中心,讲了许多年,却怎么也找不准这个中心。
 
 
 
我们一年赚那么多钱,为什么赚钱?凭什么赚钱?从会计科目,也许可以分清楚,利息贡献多少,结算贡献多少,投资贡献多少。但利息怎么来的,结算业务怎么来的,是靠产品,还是靠销售,还是靠管理?核心竞争力到底是哪一个因素?
 
 
 
站在风口,猪都能飞。但谁都知道,猪没有翅膀,无风必摔死。可是猪不知道自己为什么会飞,它认为会飞是因为自己聪明了,或者有了天赋异禀,拥有别的猪没有的技能。
 
 
 
风停了,就知道,这是不是一只特立独行的猪。
 
 
 
搞清楚靠什么赚钱,自己的优势资源在哪,很重要。
 
 
 
我们拿一个网点举例。
 
 
 
一个网点能赚钱,可能有一组资源,比如位置、服务、职员素质、网点主任管理能力、产品支持,这些资源是网点盈利的主要因素。但搞清楚哪个最重要,是我们决策人员要研究的。
 
 
 
对于一个同质度很高的竞争行业,核心在于找到比较优势,用好用足这个优势,通过复利效应提升竞争力。
 
 
 
比如有一个网点,业绩突出,盈利能力强,经过分析,原因是网点位置特别好。思考一下,位置当初是谁选的?别人有这个选址眼光吗?这个人选址成功是偶然,还是常态?如果确定这个人选址有独到眼光,我们就该给这个员工专门设置一个网点布局师的岗位,发挥他的复利作用,所有网点交给他去布局、选址,而不是依靠所谓的专家评审团。通过这个网点布局师,选一批地理位置优越的网点,竞争力就有了。
 
 
 
比如有一个网点,优质客户多,回头客源多,经过分析,原因是服务口碑特别好。思考一下,服务好是因为,这个网点员工素质特别高,又或者是培训特别到位、做得好?如果是员工素质高,分析员工的行为特征,以后就照这个标准去招人;如果是培训到位、做得好,就要照这个模式,加强对其他网点员工的培训,普及推广优质服务标准。
 
 
 
在同质化高的行业,模仿是最强的竞争力。让100家网点,都拥有同样一流的服务,等于复制了99家具有同样竞争力的网点。
 
 
 
又比如,网点盈利是因为产品特别好,客户就是喜欢来这个网点买产品,思考一下,产品的哪一特点吸引客户?这款产品最打动客户的设计因素是什么?分析出来,照这个原理,继续设计打造下一款网红产品。
 
 
 
通过分析,把核心竞争力因素找出来,然后复制、模仿、增强、推广。一个盈利网点不是竞争力,上百个盈利网点就是竞争力。
 
 
 
当然,分析不是这么简单。了解自己,不容易。银行管理同样,做大了,就不容易看懂自己。找出自己的优势,巩固加强,做到这一点,不仅需要精细化的管理,还要有一种自我反思、自我提醒的意识。更重要的是,要珍惜来之不易的资源。
 
 
 
经过总结的有效经验,是珍贵的资源,有神奇的复利效应。
 
 
 
我认识一个网点主任,人很优秀,口碑很好,领导也很器重。资源好的网点,交给她管理,能出业绩;资源不理想的网点,交给她,也能带好队伍,不断提升业绩贡献。这是能力的体现,别人搞不好的网点,她去,就能改变,有进步,出业绩。
 
 
 
在资源配置、环境条件不变的情况,这就是一个人能力的体现。首先,我们要看到这一点,网点业绩提升,跟她的能力息息相关。这是网点盈利的核心资源。上级管理者得看清这一点,并勇敢地承认这一点。
 
 
 
看到这一点,然后怎么做?这样的网点主任,应该怎么重用?
 
 
 
有人说要提拔,让她去管支行或者进机关部门做老总。这当然是好事,提拔有业绩的人。应该。
 
 
 
但作为企业,最应该做的,是最大化一个人的价值,将其作用发挥到最大。我们现在缺乏的,其实是优秀的网点主任。与其提拔她(因为提拔不一定是把她的价值最大化),不如做好以下几件事:
 
 
 
1、提炼她的管理方法,总结推广。
 
2、将她派到最需要提升竞争力的网点,发挥她的能量,把一个个差的网点,变成绩优网点。
 
3、当然,最重要的一点,在使用她的复利过程中,不能让她吃亏,要重奖,加薪酬,打破固有的激励分配,该给的要敢给,要让她的付出与回报成正比,留住人才,不能让别的银行挖走。
 
 
 
最强的竞争力,是在复利中提升竞争力。把一种优势,批量生产,竞争力就有了复利效应。
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